Publikacja: | CKP /

Dziś zarządzanie wynagrodzeniami wymaga wiedzy, praktyki i wyobraźni. Po latach względnej stabilizacji, aktualnie mamy na rynku prawdziwą rewolucję w tej dziedzinie. Płace rosną, bezrobocie spada, brakuje rąk do pracy. Aby pozyskać i zatrzymać osoby o odpowiednich kwalifikacjach, pracodawcy muszą zadbać o konkurencyjne wynagrodzenie oraz bogaty pakiet świadczeń dodatkowych, dopasowany do indywidualnych potrzeb pracowników. Coraz większą wagę przykłada się też do zachowania równowagi między pracą a życiem osobistym, budowy kapitału zdrowia w organizacjach oraz pracy zdalnej. Ważne dla kandydatów i pracowników są nadal możliwości rozwoju, angażujące środowisko pracy i marka pracodawcy.

Aktualnie priorytetem dla pracodawców jest pozyskanie i utrzymanie pracowników. Polski rynek pracy jest jednym z najchłonniejszych w Europie. Jak wynika z badań Work Service „Barometr Rynku Pracy Edycja IX”, obecnie ponad połowa pracodawców ma problemy ze znalezieniem osób o odpowiednich kwalifikacjach, a blisko jedna czwarta firm planuje wykorzystać dobrą koniunkturę w gospodarce i deklaruje chęć dalszego zwiększania zatrudnienia. Zdecydowana większość badanych firm chce utrzymać aktualny poziom zatrudnienia, co w praktyce oznacza jednak konieczność poszukiwania nowych pracowników.

Niedobory kadrowe stanowią dziś wyzwanie, z którym zmaga się większość organizacji. Firmy chcąc pozyskać i utrzymać pracowników walczą na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, co skłania je do poszukiwania nowych i ciekawych rozwiązań, czyniących ich ofertę coraz bardziej atrakcyjną. Eksperci Compensation and Benefits dokonują przeglądów polityk wynagrodzeniowych, weryfikują strategię, optymalizują pakiety płac i świadczeń pozapłacowych, aktywnie włączają się w budowę tzw. employee experience (pozytywnego doświadczenia pracownika związanego z miejscem pracy). Powszechną staje się praktyka dialogu z pracownikami i wsłuchiwania się w ich oczekiwania, tak aby oferta pracodawcy w jak największym stopniu odpowiadała na potrzeby załogi. 

A nie jest to proste, gdyż oczekiwania pracowników wciąż rosną i co ciekawe wzrasta też ich pewność siebie w kontekście posiadanych kompetencji. Jak pokazują badania Hays Poland 93% respondentów deklaruje, że dysponuje wszystkimi kompetencjami wymaganymi na zajmowanym stanowisku. Większość pracowników z optymizmem patrzy też w najbliższą przyszłość i pozytywnie ocenia rozwój swojej kariery zawodowej. Co drugi rozważa możliwość zmiany pracy w perspektywie najbliższych 12 miesięcy. Jeżeli dołożymy do tego demografię i konieczność zarządzania oczekiwaniami załóg wielopokoleniowych, zadania jakie stoją przed menedżerami Compensation and Benefits naprawdę nie są łatwe.

Na rynku w zakresie zarządzania wynagrodzeniami i wynikami pracy mamy prawdziwą rewolucję. Przede wszystkim odchodzimy od sztywno skrojonych systemów na rzecz rozwiązań elastycznych i zwinnych (ang. agile). Liczy się transparentność i indywidualne podejście do pracownika. Następuje decentralizacja decyzji odnośnie wysokości wynagrodzenia i rodzaju nagrody. Całość jest spójna i tworzy jeden system, ale szyty w ramach modelu Total Rewards (wynagrodzenia całkowitego, zawierającego zarówno składniki finansowe, jak i pozafinansowe). Systemy motywacyjne na bieżąco dostosowywane są do zmieniającej się strategii firmy, rynku i oczekiwań pracowników. Przeciętnie stosuje się je nie dłużej niż dwa lata. Podobnie jest z benefitami. Pakiety świadczeń pozapłacowych są wciąż wzbogacane i dywersyfikowane, tak aby każdy odnosił korzyść z ich posiadania. Strategiczne podejście i cykliczne przeglądy benefitów stają się regułą. Do dobrych praktyk należy też dbanie o zdrowie pracowników. W Polsce ten trend dopiero się pojawia, ale wszystko wskazuje na to, że niebawem dzisiejsza „nowość” na stałe zagości w politykach wynagrodzeniowych naszych organizacji.     

Przebudowa i rozwój systemów wynagrodzeniowych jest w Polsce powszechną potrzebą. Bank Światowy w opublikowanym ostatnio raporcie "Growing United: Upgrading Europe's Convergence Machine" podkreśla, że Polska najszybciej na świecie – oprócz Korei Południowej – przesunęła się w kierunku krajów o wysokich dochodach. Zmniejszają się też dysproporcje w wynagrodzeniach miedzy Polską a Europą Zachodnią. Nasz kraj intensywnie się rozwija, a gospodarka ma jeden z najwyższych wskaźników wzrostu PKB w krajach Unii Europejskiej i jeden z najniższych wskaźników bezrobocia. Drastycznie spada u nas liczba ludności w wieku produkcyjnym. Zmienia się też struktura demograficzna rynku pracy, który coraz bardziej staje się rynkiem globalnym. Z prognoz PwC wynika, że milenialsi w 2020 roku będą stanowić połowę globalnej siły roboczej, zaś według Deloitte – do 2025 roku przejmą już 75% całego rynku pracy.

Firmy chcąc nadal się rozwijać i wygrać globalną walkę o talenty, zmuszone są rewidować swoją politykę wynagrodzeniową. Milenialsi wnoszą na rynek zupełnie inne spojrzenie na pracę. Oczekują ciągłego dialogu, możliwości wpływu na firmę, równowagi między pracą a życiem prywatnym, elastyczności i możliwości rozwoju dostosowanego do ich indywidualnych potrzeb. Klasyczne ścieżki karier i coroczne oceny okresowe nie są dla nich. Aby ich zainteresować, zmotywować i zaangażować trzeba uszyć ofertę niestandardową i nieszablonową, opartą na wartościach, które dla nich mają istotne znaczenie. Coraz powszechniej wchodzi więc do firm trend budowania employee experience. Polega na tworzeniu ścieżki rozwoju opartej na pozytywnym doświadczeniu pracownika ze zdobywania umiejętności w nowych rolach, projektach i zadaniach, niekoniecznie związanych z awansem pionowym. Inspiruje i zachęca do odkrywania nowych obszarów wiedzy i praktyki. Dziś biura otwierają się w dosłownym tego słowa znaczeniu, a pracownicy są mobilni i chętnie wykonują swoje obowiązki w domu, kawiarni, pociągu czy samolocie. Miejsce i czas pracy muszą nadążać za rozwojem technologii, a większy nacisk powinien zostać położony na wynik prac, niż na czas poświęcony na realizację zadań. Idea performance management, czyli zarządzania wynikami, ciągłego feedbacku i motywacji pracownika do doskonalenia, staje się wymogiem naszych czasów.

Ranga zawodu eksperta compensation and benefits rośnie. W dużych firmach rola ta zazwyczaj klasyfikowana jest na najwyższych szczeblach kierownictwa organizacji. Dyrektorzy Compensation and Benefist, czy też pionów zarządzania wynagrodzeniami, wspólnie z dyrektorami personalnymi i członkami zarządów współdecydują o strategii organizacji, konstruują polityki wynagradzania i motywowania pracowników, tworzą rozwiązania i narzędzia HR,  opracowują siatki płac, systemy premiowe programy benefitowe czy uczestniczą w budowie angażującego środowiska pracy.

Jak sobie z tym wszystkim poradzić? Jak skutecznie zarządzać wynagrodzeniami, aby zarówno pracodawcy, jak i pracownicy byli zadowoleni z przygotowywanych rozwiązań? Jak wynagradzać, aby pozyskać i utrzymać pracowników? Jak ich motywować, aby organizacja osiągała swoje cele biznesowe? Jak zarządzać wynikami pracy (performance management)? Jakie są trendy i najlepsze praktyki rynkowe? Na te i inne pytania chcemy odpowiedzieć na pierwszych w Polsce studiach podyplomowych Compensation and Benefits realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego. Studia trwają rok i kończą się projektem, który nasi słuchacze będą mieli okazję przygotować dla swojej organizacji. Firmy zyskują więc możliwość nie tylko wyszkolenia eksperta zarządzania wynagrodzeniami, ale też rozwiązania konkretnego problemu, z którym aktualnie się zmagają.

Autor komentarza: Joanna Liksza, kierownik studiów podyplomowych Compensation & Benefits realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego, Członek Zarządu Polskiego Stowarzyszenia HR.

Program studiów oraz wszystkie szczegółowe informacje znajdują się TUTAJ.